Ekiplerinizi Ters Yüz Edin

HİBRİT ÇALIŞMA DÜZENİ LİDERLERİN FARKLI STRATEJİLERE ODAKLANMASINA NEDEN OLDU. SON DÖNEMDE ‘DIŞARIYA ODAKLANAN EKİPLER (X-EKİPLER)' YENİDEN POPÜLER OLDU. X-EKİPLER YENİLİK, PERFORMANS VE DAĞITILMIŞ LİDERLİĞİ İLERİ TAŞIYABİLİYOR ANCAK BUNLARIN BENİMSENMESİ BİR ZİHNİYET DEĞİŞİKLİĞİ GEREKTİRİYOR.

Deborah Ancona, Seley Ordinaryüs Profesörü ve MIT Liderlik Merkezi kurucusu 

İnovatif şirketlerde ortaya çıkan yeni bir çalışma grubu türünü ilk kez belirlememizin üzerinden 20 yıldan fazla zaman geçti. Girişimci, dışa odaklı ‘X-ekipler'in hızlı değişim ve belirsizlik karşısında şirketlerin çevikliğini ve yürütme hızını artırdığı kanıtlandı ve ürün geliştirme, satış, üretim ve üst düzey liderlikte bu tür ekipler başarıyla kullanıldı. Ancak X-ekipler, günümüzün zorlu iş ortamıyla özellikle bağlantılı olsa da hala nispeten az sayıda şirket ve kar amaçsız organizasyonda bulunuyor. Ekipleri eğitmeye ve yönetmeye yönelik hakim yaklaşımlar pek değişmedi. Çoğu şirkette, takım çalışmasıyla ilgilenen yöneticiler hala büyük ölçüde dahili grup dinamiklerine odaklanıyor. X-ekipler ise tam aksine, bu dahili odağı harici erişim ve öğrenmeye yönelik güçlü bir yönelimle birleştiriyor. Şirketlerinin içindeki ve dışındaki paydaşlara ulaşıyor. Ağ bağlantılı eyleme yaptıkları vurgu, liderliği şirketin tüm seviyelerine dağıtmaya yardımcı oluyor. Ve organizasyonlar bürokrasiden kurtulup daha çevik ve ağ bağlantılı hale geldikçe X-ekipler de bu yeni mimari tasarımların yapı taşları haline geliyor. X-ekipler hakkında süregiden araştırmalar, bunların neden başarılı olduğu -ya da olmadığı- ve bu modelle işbirliğinin organize edilmesinde başarı olasılığının en üst düzeye nasıl çıkarılacağına dair yeni içgörüler üretti. Bizimle birlikte başka araştırmacılar, X-ekip yaklaşımını benimsemedeki zorlukların, genellikle, ekipler hakkında muhtelif kademelerde görülen modası geçmiş varsayımlardan, X-ekiplerin nasıl oluşturulacağına ilişkin kafa karışıklığından ve bu grupların faaliyetlerinin nasıl yönetileceğine dair anlayış eksikliğinden kaynaklandığını tespit etti. Bu yazıda -büyük ölçüde ataletten kaynaklanan- söz konusu zorlukları kısaca gözden geçireceğiz ve yüksek performanslı X-ekiplerde gözlemlediğimiz başarı faktörlerini açıklayacağız.

Henrik Bresman, INSEAD'de Organizasyonel Davranış Doçenti

Eski Varsayımlar Zor Ölür

Ekiplere ilişkin konvansiyonel düşünce, üyeleri temsil eden noktalar ve bunları birbirine bağlayan çizgilerden oluşan bir çemberi çağrıştırır. İster 12 kişilik bir jüri ister üst düzey bir liderlik ekibindeki sekiz yönetici olsun, grup tarafından gerçekleştirilen çalışma çemberin içine odaklanır. X-ekipler için ise resmin kapalı bir daireyi değil, daha geçirgen bir sınırı tasvir etmesi gerekir: İlişkiler ve faaliyetler, ekip üyeleriyle sınırlı değildir, çok daha fazla paydaşı içerir. X-ekip üyeleri, ekip sınırlarını aşma ve başkalarını dahil etme konusunda aktiftir. Ancak geleneksel sınırlı, dahili odaklanmayı yerinden oynatmak zor olabilir ve bunun devamlılığı, muhtemel bir X-ekibin etkinliğini baltalar. Ayrıca yöneticilerin sabit ve tam zamanlı üyeler grubundan oluşan ekip anlayışlarını, değişen üyeliğe ve bulanık sınırlara sahip bir ekip anlayışına doğru genişletmesi gerekir. Tamamlayıcı becerilere, kişiliklere ve öğrenme stillerine sahip, ayrıca ekibe uzun vadeli bağlılığı olacak ekip üyelerini seçmek üzere eğitildik. Oysa X-ekip üyeleri, görevler değiştikçe, uzmanlık ihtiyacı geliştikçe ve üyelerin programları veya istihdam durumları farklılaştıkça gelip gider. Örneğin bazı ekipler yaratıcı fikirlerden fikirlerin uygulanmasına geçerken üyelerini değiştirir.

X-ekiplerde başarı elde etmek için gerekli üçüncü ve belki de en temel zihniyet değişikliği, işin bağlamının değiştiğini anlamak. Geleneksel ekipler genellikle şirketi kendi bağlamı olarak düşünür: Burası kaynakların, ortak çalışanların ve bilgilerin bulunabileceği yerdir. Ancak X-ekip terimindeki X'in harici anlamına geldiğini unutmayın: Bu tür ekiplerin avantajları, daha geniş iş ekosistemi de dahil olmak üzere daha genel bir bağlama olan yönelimlerinden kaynaklanır.

Buna bağlı olarak, X-ekiplere karşı direnci tetikleyen şey, genellikle, harici çıkar ve etkilere açılma kaygısıdır. Örneğin Takeda Pharmaceutical'daki Ar-Ge grubu yeni küresel ürün ekiplerini X-ekip olarak kurmaya karar verdiğinde, bazı dirençler şirket içinde zaten yeterli yetenek ve bilgi bulunduğu hissinden, bazıları da fikri mülkiyet ve rekabet avantajı kaybıyla ilgili endişelerden kaynaklandı. Ayrıca çalışanlar, hastalarla ve üst düzey liderlerle görüşme veya diğer şirketlerle koordinasyonun sağlanması gibi X-ekiplerin talep ettiği yeni faaliyetleri başarıyla üstlenme becerileri konusunda güvensizdi. Neyse ki Ar-Ge grubu, X-ekipler hakkındaki çalışmayı da içeren bazı liderlik eğitimlerini daha önce yapmıştı. Bu eğitim programına katılanlar, diğerlerini ne yaptıkları, nasıl yaptıkları ve hangi sonuçları elde ettikleri hakkında bilgilendirerek sonuçta dezavantajlardan ziyade potansiyel faydalara odaklanmaya teşvik etti. Ayrıca nasıl X-ekip olunacağına dair verilen eğitim ve öğrenme, yenilikçilik, ortaklıklar gibi alanlarda neler başarılabileceğine dair konuşmalar, insanların bir araya gelmesine yardımcı oldu.

Başlarken: İçeri Girmeden Önce Dışarı Çıkın

X-ekiplerin ‘içeri girmeden önce dışarı çıkın' mantrasının önemini ne kadar vurgulasak az. Her X-ekibin işi, dış ortamın keşfedilmesiyle başlar. Ekibin -ve şirketin- dışında bir anlamlandırmayla işe başlamak ekibi tüm ekosistemin geniş bağlamına yönlendirir. ‘İçeri girmeden önce dışarı çıkmak' bizi en önemli önceliklerimizin dahili güven ve etkinlik oluşturmak olduğu varsayımından uzaklaştırır. Üyelerin hedefleri belirlemeden, rolleri dağıtmadan ve ekibin görevine karar vermeden önce, müşterilerin neden ayrılabileceği, hangi yeni teknolojilerin dahil edilmesi gerektiği ve hangi rekabetçi tehditlerin ele alınması gerekebileceği hakkında daha fazla bilgi edinmek için dışarıyla iletişime geçmesi gerekir. Ayrıca onay almak, kaynak ve destek elde etmek için üst düzey liderlikle uyum sağlaması gerekir. Dahası organizasyonun içindeki ve dışındaki diğer kişilerle koordinasyon içinde olması gerekir.

Bir X-Ekip İş Başında

Takeda Pharmaceutical, temel terapötik alanlarına tam uymayan bir ilacın en iyi kullanımını bulmak için Spin-In ekibini oluşturduğunda, ekip lideri Kristina Allikmets tamamen yeni bir şekilde çalışacağını, mevcut organizasyon yapısının dışında hareket edeceğini biliyordu. Ar-Ge şefi Andy Plump'ın eğitime, öğrenmeye ve X-ekip olarak çalışmaya açıklık kültürünü teşvik ettiğini de biliyordu. Allikmets, geleneksel bir ekip lideri gibi, aynı zamanda açık ve şeffaf olan kapsayıcı bir kültür yaratmak için çaba gösterdi. Ekip, misyonunu ve amacını Takeda'da Ar-Ge'nin yürütülme şeklini değiştirmek olarak tanımladı: “Hastalar beklediği için gözüpek ilaçlar geliştirilmesine ilham vermeyi amaçlamak”, bir çok x-ekibin ilham kaynağı olan girişimci ve vizyoner tonu belirledi. Spin-In ekibi çevik, odaklanmış ve Takeda'nın olağan proje ekiplerinden çok daha küçük olacak şekilde tasarlandı. Allikmets, daha geniş Ar-Ge organizasyonundan kilit yetkinliklere sahip bir kaç uzmanı ekibe dahil etti ve bunlar çekirdek üyeler haline geldi. Daha sonra ekip, görev yürütme için bazı yarı zamanlı ve yarı döngülü üyeleri içerecek şekilde genişledi.